Przedsiębiorczość mamy w genach

To prawda. Nasza rodzinna historia sięga jeszcze czasów przed rozpoczęciem II wojny światowej. To wówczas, w 1939 r., na Podkarpaciu, Piotr Pętlak, ojciec założyciela ERKO Romana Pętlaka, wybudował w Czeluśnicy warsztat kowalsko-ślusarski. Wtedy był to mały drewniany budynek. Tuż obok szła linia frontu. W wyniku działań wojennych ściany domu zostały ostrzelane, a kuźnia zburzona. W czasach PRL-u Piotr Pętlak zakupił łemkowską dwuizbową chatę dymną. Po demontażu została przewieziona do Czeluśnicy, gdzie urządził komfortową jak na ówczesne czasy kuźnię. Po latach okazało się, że historia lubi zaskakiwać. W 2015 roku, dokładnie w tym miejscu, wykonano pierwszą operację odcinania z odlewów łopatek do nowoczesnych silników samolotów pasażerskich firmy Pratt-Whitney Rzeszów. Ten budynek istnieje do dzisiaj i został otoczony zakładem przemysłowym.

Tak naprawdę jednak historia ERKO zaczęła się w 1981 r., czyli 40 lat temu. Mój ojciec był konstruktorem w Olsztynie, do którego przeniósł się w ślad za swoją miłością. Ambicja, talent i pracowitość napędzały go do dalszego działania. Ponieważ udzielał się w „Solidarności”, w stanie wojennym służba bezpieczeństwa pozbawiła go możliwości pracy i dołożyła starań, by nie mógł znaleźć w okolicy żadnej innej. To wtedy, w miejscowości Jonkowo pod Olsztynem, tata kupił dom przeznaczony do rozbiórki i zbudował w nim pierwszy warsztat. Zakład Metalowy Roman Pętlak szybko się rozwinął. Obok produkcji wideł, motyk i piecy, zaczął produkować końcówki kablowe dla polskich stoczni. Ojciec dowiedział się od kolegów ze stoczni o zapotrzebowaniu na ten osprzęt, którego socjalistyczny państwowy przemysł nie potrafił wytworzyć. Podjął wyzwanie i mimo początkowych problemów z dostępem do materiałów i uzyskaniem akceptacji dla kapitalistycznej produkcji rzemieślniczej, jego produkty przeszły pozytywnie testy i próby jakościowe zgodne z wymagającym rynkiem morskim. W ten sposób rozpoczęła się produkcja końcówek kablowych na dużą skalę, która dzisiaj liczy prawie 3000 typowymiarów oraz narzędzi do prac elektrotechnicznych.

Ta rodzinna przedsiębiorczość była wpisana w działalność firmy od samego początku?

Tak, ojciec przekonał do prywatnego biznesu swoich dwóch braci. Jeden pracował wówczas w Rzeszowie w firmie zajmującej się produkcją lotniczą. Drugi – w Jaśle. Bracia Romana – Józef i Jan podjęli trudną i ryzykowną wówczas decyzję o porzuceniu państwowych posad. W rodzinnym zakładzie rozpoczęli produkcję metalowych konstrukcji regałów dla bibliotek. Połączenie sił zakładu metalowego i dwóch jednoosobowych zakładów ślusarskich, Jana i Józefa, dały początek firmie ERKO. Tę zdolność do pracy na odległość i sprawnej komunikacji mamy w genach do dzisiaj. Mimo że nasze dwa zakłady produkcyjne dzieli odległość 600 km, co w dobie pandemii mogłoby być dużym utrudnieniem, nie stanowi dla nas problemu, bo od zawsze byliśmy przygotowani do pracy zdalnej, do pracy na odległość.

Czy możemy zatem powiedzieć, że gen przedsiębiorczości wpisany jest w DNA firmy?

Sposób zarządzania przez mojego ojca, a później przez jego dwóch braci, nie miał charakteru „miękkiego zarządzania”. To była ciężka, codzienna praca w warsztacie. Kiedy w 1994 r. skończyłem studia na Politechnice Gdańskiej, myślałem, że będę miał długie wakacje. Mój tata zdecydował jednak, że od 1 lipca mam stawić się w pracy. Byłem pierwszym w rodzinie, który skończył kierunek Automatyka i Robotyka na Wydziale Elektrycznym Politechniki Gdańskiej. W ERKO jestem właściwie od zawsze. Byłem człowiekiem od wszystkiego. Pomagałem przy informatyzacji prac biurowych, tworzyłem pierwsze katalogi produktowe, uczestniczyłem w pracach nad nowym asortymentem, zajmowałem się zaopatrzeniem i sprzedażą. We wspomnieniach mam obraz nieustannie pracującego ojca. Rano jako rzemieślnik, potem jako konstruktor, a wieczorami jako wynalazca tworzący oprzyrządowanie. Praca była jego ogromnym wyzwaniem, a ponieważ był pracowity, to osiągał sukcesy. Zmarł w 2001 r., bardzo gwałtownie i niespodziewanie. Wtedy wujowie postanowili, że zostanę szefem firmy, do czego byłem zupełnie nieprzygotowany. To był trudny czas. Przez dwa lata wszyscy zastanawiali się, czy firma upadnie, czy uda się jej przetrwać. Dzięki wsparciu oddanym firmie pracownikom oraz bezcennemu know-how zapisanemu w osobistych notatkach ojca, możliwe było moje zarządzanie firmą i to mimo zaledwie pięcioletniego stażu. Pozostawione przez tatę notatki służyły za praktyczny podręcznik zarządzania firmą produkcyjną. Zawierały informacje dotyczące technologii produkcji, sprzedaży, marketingu, zaopatrzenia i zarządzania ludźmi. Po roku, do zarządzania rodzinną firmą, dołączył mój brat Michał.

Taka nieplanowana sukcesja jest przerażająca i wymagająca zarówno dla sukcesora, jak i pracowników oraz otoczenia biznesu. Dlatego wszystkich zachęcam do tego, żeby pomyśleli o tym, że nie są wieczni i kiedyś odejdą z tego świata. Warto zrobić coś dobrego dla tych, którzy zostaną.

Co to było w Państwa przypadku?

Podjęliśmy współpracę z Instytutem Biznesu Rodzinnego w Poznaniu. Z moimi dwoma synami, którzy są już po studiach, braliśmy udział w Akademii Sukcesora. Tam dowiedziałem się, że przygotowanie sukcesji trwa intensywne 7 lat. To, że tylko 10% dzieci chce przejąć biznesy rodziców, jest konsekwencją naszych nieumiejętności i młodego kapitalizmu. Podczas śniadań, obiadów i kolacji domowych, sobotnich i niedzielnych rodzinnych spotkań rozgrywa się to, czy dziecko będzie kontynuować rodzinny biznes. Jeżeli słyszy, że praca jest trudna, podatki wysokie, pracownicy roszczeniowi i w ogóle jest tak ciężko, to wtedy kodujemy takie przekonanie w dzieciach. Słuchając tego, dochodzą do wniosku, że zamiast pracować w rodzinnym biznesie, lepiej go sprzedać i mieć pieniądze na życie. Natomiast jeżeli podczas wspólnych spotkań mówimy, że to jest fajne wyzwanie, sukces i coś udało się zrobić, jesteśmy pasjonatami tego, co robimy, nie narzekamy, a o naszym biznesie mówimy w sposób pozytywny, możemy mieć nadzieję, że dziecko będzie zainteresowane i będzie chciało pójść w ślady rodziców. Ta siedmioletnia sukcesja to świadome, wiarygodne i partnerskie przekazywanie 3W: wiedzy – o firmie i jej działalności; władzy – najczęściej od małego projektu, od małego działu; i na końcu dopiero własności – czyli udziałów w spółce. Należy to zrobić w tej kolejności, ale wcześniej zastanowić się, kogo przyjąć do spółki, kto powinien ją prowadzić, jak zachować ład rodziny i ład biznesowy. To jest duże wyzwanie. Dla mnie była to ogromna zmiana, jeżeli chodzi o zarządzanie przyszłością i kierunkiem rozwoju firmy. Jestem zdeterminowany, aby zrobić to lepiej.

Oprócz „przedsiębiorczości”, drugim słowem, które przychodzi mi na myśl, obserwując Państwa działalność, jest „innowacyjność”.

Nieszablonowe myślenie, innowacyjne pomysły oraz wyciąganie wniosków z minionych wydarzeń pozwoliły Romanowi Pętlakowi wyprzedzać konkurencję o krok. To mamy wpisane w charakter ERKO, gdzie od zawsze najważniejsza była wysoka jakość. W związku z tym wysokie oczekiwania stawialiśmy również sobie. Jesteśmy firmą, która nie konkuruje ceną, konkurujemy jakością nie tylko produktów, ale i usług. Posiadanie produktu to jedno, ale trzeba go mieć również na czas i w dobrej cenie. Ważne jest również, aby w odpowiedni sposób przekazać informację, jak go prawidłowo używać. To jest nasza filozofia. Misją ERKO jest motto: „Dostarczamy wysokiej jakości dedykowane rozwiązania zwiększające efektywność w przemyśle”. Jeżeli mamy przewody elektryczne, to najczęściej problemy zdarzają się na ich dwóch końcach, i właśnie bezpieczne zakończenie przewodów elektrycznych w prawie 3000 wymiarów oferujemy od prawie 40 lat.

Czasami słowa „innowacyjność” i „rozwój” są nadużywane. Należałoby się wówczas odwołać do faktów, a te pokazują, czy firma inwestuje, czy przejada zysk. My od kilkunastu lat większą część wypracowanych zysków inwestujemy w spółkę, dlatego każdego roku rośnie ona o 20%. W wyniku wzrostu, który jest ogromnym wysiłkiem organizacyjnym i finansowym, dokonują się też zmiany procesowe. Patrząc na firmy duże, z którymi współpracujemy, uczymy się od nich kultury organizacyjnej i tych dobrych cech korporacji. Dlatego nie można powiedzieć, że korporacyjne podejście jest wyłącznie złe, ma też i dobre strony. Te najlepsze staramy się wyłuskiwać i wdrażać u nas. Niektóre muszą być zaimplementowane, bo jak pracujemy w systemie jakości ISO 9001 i zapewniamy produkcję typowo lotniczą, to wiadomo, że te standardy powinny być bardzo wysokie i muszą być audytowane. System jakościowy aerospace wpływa także na naszą dywizję elektrotechniczną. Nie może być przecież tak, że pod jednym dachem mamy dwa standardy i nie mają one ze sobą nic wspólnego. To idealnie pokrywa się z naszym DNA, gdzie bezpieczeństwo i jakość wyrobów są dla nas od zawsze priorytetem. Tak dynamiczny rozwój umożliwiły nam fundusze Unii Europejskiej. Jako firma samodzielnie pozyskaliśmy 60 projektów i rozliczyliśmy je. Na początku była to technologia, infrastruktura, hale, wiedza, a teraz te inwestycje zaowocowały powstaniem Centrum Badawczo-Rozwojowego w Jonkowie, gdzie nowoczesne technologie będziemy wdrażać w produkcji. To są prawdziwe innowacje.

Proszę zdradzić na ten temat więcej…

Na najbliższych targach ENERGETAB w Bielsku-Białej zaskoczymy klientów i konkurentów absolutnie innowacyjnymi produktami. W zeszłym roku komisja, która przydziela nagrody i wyróżnienia, żartobliwie skomentowała, że ERKO kolejny raz z rzędu zdobywa laury i chyba powinniśmy już przestać. Zapowiedziałem wtedy, że w 2022 r. na 40-lecie ERKO zapraszam ich ponownie. To będą innowacyjne produkty z zakresu, gdzie jesteśmy obecnie liderami w Polsce, czyli obróbki szyn prądowych dla producentów rozdzielnic. To będą produkty dostosowane do pokolenia młodych ludzi, tzn. programowanie tych maszyn będzie bardzo intuicyjne, a kluczem do niego będzie interfejs.

Stwierdziliśmy, że skoro wiedza i umiejętności na poziomie inżynierskim na temat tego, jak się zachowują szyny i płaskowniki miedziane oraz aluminiowe jako przewodniki prądu, przy dużej liczbie pracowników są często niedostępne do poznania, zaimplementujemy je do urządzenia. Projekt ten powstaje we współpracy z Katedrą Metali Nieżelaznych Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie. Jest to już kolejny nasz wspólny projekt. Wiedza, jak płaskowniki, które mają być idealnie precyzyjne, zachowają się podczas formowania, otworowania i cięcia, będzie zaszyta w maszynie. Młody człowiek, technik, inżynier czy elektryk, jeżeli będzie chciał zaprojektować szynę, to palcem będzie mógł narysować ją na ekranie i bez żadnych korekt, bez żadnego uwzględnienia sprężystości materiałów, maszyna wykona dokładnie taki płaskownik, jaki on sobie zażyczy. Pokażemy też jednostkę inteligentną, która będzie myślała i wspomagała operatora/montażystę. Będzie wiedziała, czy zaprasować końcówkę miedzianą, czy aluminiową i jak mocno to zrobić. Implementujemy więc trochę sztucznej inteligencji do wyrobów typu praska akumulatorowa albo maszyna szyn miedzianych. To też nawiązuje do naszej dywizji ERKO ROBOTICS. Siedem lat temu wykonaliśmy maszynę, aerator, dla firmy w Ostaszewie. Była to pierwsza firma, która zaufała nam, że możemy wykonać maszyny automatyczne bądź zrobotyzowane. Wcześniej robiliśmy to tylko dla siebie. Nasz zespół inżynierów konstruktorów i automatyków automatyzował naszą produkcję. Dużym komplementem dla nas było to, że po czterech latach ten sam producent zamówił kolejną taką samą maszynę. Pozwoliło nam to uwierzyć w siebie. W tej chwili nasza dywizja ERKO ROBOTICS produkuje dla firm z branży elektrycznej kilka dużych maszyn o dużej wartości rocznie. Docelowo w nowej hali i nowej lokalizacji będzie to kilkadziesiąt maszyn i urządzeń indywidualnych, stworzonych razem z klientem.

W roku jubileuszowym zaplanowaliście uroczyste otwarcie ERKO-4 Jonkowo: fabryki i centrum badawczo-rozwojowego w jednym, proszę powiedzieć o niej coś więcej.

W 2020 roku podpisaliśmy umowy na finansowanie oraz budowę nowoczesnej fabryki w Jonkowie. Tak rozpoczęła się budowa zaawansowanej technologicznie fabryki w regionie, innowacyjnego centrum rozwoju automatyzacji i robotyzacji przemysłu oraz edukacji zawodowej, ale przede wszystkim – przyjaznego miejsca pracy. 22 września 2022 r. odbędzie się uroczyste otwarcie inwestycji o powierzchni 10 tys. m2 hali produkcyjnej i magazynowej oraz 2 tys. m2 biurowca. To będzie taka fabryka pokazowa. Będzie to centrum doradcze dla przemysłu z całej Polski. Będzie ono skupiało się na analizie możliwości robotyzacji i automatyzacji procesów produkcji również w zakresie logistycznym wewnątrz firmy. Dla nas jest to kolejne wyzwanie. Zapraszamy do nas, aby współtworzyć nową jakość przemysłu w Polsce i implementować ją u innych producentów.

Co jeszcze może zaproponować klientom marka ERKO?

Jeden z założycieli firmy – Józef Pętlak – pracował w Wytwórni Sprzętu Komunikacyjnego w Rzeszowie, gdzie produkowano też silniki lotnicze. Wuj pomyślał, że ponieważ tania produkcja ze wschodu zalewała Polskę, to może ERKO powinno spróbować zrobić coś ambitnego tam, gdzie nie znajdzie ona swojego miejsca. To było 9 lat temu i po wielu latach stwierdził, że gdyby miał teraz wybierać, to nie rzuciłby się z małą firmą na produkcję lotniczą i aerospace. Brak świadomości spowodował, że jak się nie wie, że czegoś nie można, to się robi i można. Tak też zrobiliśmy 9 lat temu. Mieliśmy produkcję lotniczą elementów blaszanych, potem ze stali trudno obrabialnych, np. tytanu. Ta produkcja lotnicza rozwijała się bardzo intensywnie do czasu pandemii, kiedy nastąpiło załamanie o 80% zamówień. Dzięki temu, że mamy trzy dywizje i stoimy na trzech nogach, wytrzymaliśmy to. Teraz produkcja ma wrócić do poziomu z roku 2019. Dwa ostatnie lata były dużym wyhamowaniem. Tutaj kultura korporacyjna naszego głównego klienta, o której wcześniej wspomniałem, mocno zaowocowała. Klienci z branży świadomie kontraktowali zamówienia, żeby utrzymać łańcuch dostaw, tzn. kupowali trochę „na półkę”, dzięki temu podtrzymywano zamówienia dla działów jakości, działu technologicznego itp. Wszystko po to, by utrzymać nas jako dostawców, tak samo jak całe grono firm z polskiej „doliny lotniczej”. Lotnictwo jest ogromnym wyzwaniem, ogromną motywacją do poprawy kultury organizacyjnej w zakresie produkcji, techniki i obiegu dokumentów. Przypadkowo się złożyło, że jedną z dokumentacji, która w Stanach Zjednoczonych została uznana za cywilną, w Polsce uznano również za militarną. Dlatego mamy koncesję wojskową, ale nie na broń, tylko na detale, które są stosowane w silnikach lotniczych wojskowych i cywilnych.

Najmocniejszą obecnie dywizją ERKO jest ELEKTRO. Czy chcecie, aby tak zostało, czy też będziecie się starać, żeby AERO i ROBOTICS z czasem stały się równorzędne?

ELEKTRO jest i będzie wiodącą dywizją, stanowiącą 50% naszego obrotu. Te mniejsze będą ją goniły, aby zapewnić przynajmniej 

¼ całego naszego obrotu. ELEKTRO jest bardzo mocno wspomagane przez pozostałe dywizje. To już nie tylko są końcówki kablowe i złączki. Mamy złączki śrubowe, które biją na głowę wszystkie rozwiązania europejskie. Technologie przeznaczone do połączenia przewodów nawojowych w transformatorach rozdzielczych złączkami typu REKIN, sprzedajemy na wszystkie kontynenty. Ostatnio miałem spotkanie z klientem w Argentynie i są tymi rozwiązaniami zachwyceni. Mamy dostawy do Nowej Zelandii, ale oczywiście też do firm polskich i firm europejskich. Wchodzimy również na rynek afrykański. Tam, gdzie są produkowane transformatory, nasza technologia łączeń sprawnych i bezpiecznych przewodów nawojowych jest absolutnie bezkonkurencyjna. Dlatego nie należy kojarzyć ERKO jako producenta wyłącznie końcówek kablowych. Dostarczamy również elementy złączne do branży automotive. Dedykowane rozwiązania dla przemysłu to słowo klucz w naszej strategii rozwoju. Takie też tworzymy maszyny i urządzenia. Najpierw robimy audyt u klienta, który pozwala określić, gdzie można zautomatyzować i zrobotyzować produkcję, potem dostarczamy usługę związaną z doradztwem i możliwością wykorzystania instrumentów podatkowych. Współtworzenie, optymalizacja procesów produkcyjnych razem z klientem, to jest proces czasami wielomiesięczny, bo często automatyzacja jednego gniazda powoduje, że procesy wyjściowe i wejściowe też powinny być zmodernizowane. Korzystając z siedmioletniej wiedzy możemy wspólnie z klientem stworzyć takie rozwiązania, które wpłyną na jego produktywność i efektywność.

To ważny element Państwa wizji ERKO 4.0: co jeszcze robicie w jej ramach?

Jesteśmy inicjatorem powstania Stowarzyszenia „Inceptum” na Warmii i Mazurach, które zaproponowało samorządowi województwa powstanie nowej specjalizacji, tj. zielonej automatyzacji i cyfryzacji. Okazuje się, że region ten nie jest kojarzony z przemysłem, ale są firmy perełki, które robią szczytowe rozwiązania w zakresie oprogramowania czy cyfryzacji. Nie ma jednak koordynacji między nimi, każdy robi wąską specjalizację, zatem do tej pory ich siła przebicia była mała. Moją inicjatywą jest uruchomienie procesu stworzenia jednej specjalizacji Warmii i Mazur pod hasłem: „zielona cyfryzacja i automatyzacja”. Obecnie jesteśmy w fazie analiz i mam nadzieję, że region ten nie będzie się już kojarzył wyłącznie z wodą, drewnem i wypoczynkiem, ale także z nowoczesnymi technologiami. W epoce pracy zdalnej można siedzieć albo w tzw. mordorze, albo nad jeziorem w domu z zieloną łąką i współtworzyć nowoczesne rozwiązania, np. softwarowe. Ludzie pracują bardziej wydajnie w komfortowych warunkach ciszy, spokoju i strefie zielonej.

To prawda, firmę tworzą ludzie. Jak wygląda kultura organizacyjna w ERKO w tym zakresie, według naszych obserwacji proces pozyskiwania pracowników jest u Państwa na strategicznym poziomie…

Od dwóch lat jestem zaangażowany w budowanie kultury organizacyjnej w ERKO. W nowym obiekcie współpracujemy z psychologiem integracji sensorycznej po to, by pracownik czuł się tam bardzo dobrze. Dokładamy wszelkich starań, żeby od wejścia, przez szatnię, stołówkę, kantynę, po wysokość temperatury, światło, fakturę materiałów i dźwięk wszystko było przyjazne, dzięki czemu tworzy się miłe miejsce pracy. Uwierzyłem, że wszystkie elementy odczuwane przez nasze zmysły wpływają na nasze samopoczucie oraz chęć tworzenia. ERKO jest przestrzenią dla ludzi ambitnych, gdzie w zespole tworzy się dobre i ważne rzeczy. Tu jest miejsce na wartości, które mamy w organizacji rozpowszechnione: zaangażowanie, współpraca, kreatywność, profesjonalizm i odpowiedzialność za to, co robimy. Te wartości wpajamy również młodym pracownikom i uczniom w szkołach, bo jesteśmy firmą wpierającą procesy nauki. Prowadzimy program z nauczycielami na temat tego, co warto wdrażać w procesie nauczania, by później przyjąć uczniów na praktyki. Ta nowa lokalizacja pozwoli nam na lepszą organizację praktyk zarówno dla uczniów szkół zawodowych, średnich, jak i studentów.

Jakie macie plany związane z tegorocznymi obchodami jubileuszu 40 lat ERKO?

Będziemy bardzo mocno komunikować się w social mediach. Pokazywać, kim jesteśmy, kto u nas pracuje. Planujemy 12 wywiadów z najważniejszymi osobami w firmie. Chcemy pochwalić się, jakie mamy wartości, jaki tworzymy zgrany team. Jestem szczęśliwy, że mogę pracować z takim zespołem, gdzie w jednym pokoju jest konstruktor, który zaraz będzie odchodził na emeryturę, i student, który dopiero zaczyna swoją karierę zawodową. Wspaniałe jest to, że oni mogą razem pracować i tworzyć nowe urządzenia. Jest to dla mnie ogromna satysfakcja. Firma ERKO się zmienia. Nie zawsze jest tak, że ta współpraca była oczywista. Mieliśmy chorobę „silosów”, podczas której każdy patrzył tylko na swój obszar i były niepotrzebne tarcia i rywalizacja. W chwili obecnej ERKO staje się organizacją bardziej ludzką, z poszanowaniem różnorodności i odmiennych potrzeb, ale ze wspólnymi celami, w których jeden wspiera drugiego. Nie można osiągnąć naczelnego celu, jeżeli każdy nie dołoży do niego swojej cegiełki.

W lipcu na dwa tygodnie „wyłączamy światło” w Jonkowie, aby zrobić wielką przeprowadzkę. Wydaje się to proste, ale jeżeli uświadomimy sobie, że jedna maszyna o wartości kilku milionów złotych jest zabezpieczana przez kilka dni do transportu, a potem odbezpieczana, a takich maszyn jest kilkadziesiąt, to jest to duże wyzwanie logistyczne, mimo że od nowej siedziby dzieli nas tylko kilka kilometrów. Teraz robimy zapasy, aby dla klientów było to niezauważalne. Angażujemy zespół przeprowadzkowy, złożony z naszych pracowników. W związku ze zmianą siedziby zmianie ulegną procesy logistyczne, a także informatyzacja: od etapu określenia potrzeb klientów, poprzez pracę konstrukcyjną w zespole i przekazanie jej na maszyny. Jako pierwsi w Polsce wdrażamy rozwiązanie Teamcenter firmy Simens. Jest to organizacja pracy inżynierów, konstruktorów, technologów i tworzenie tych detali na maszynach numerycznych.

Będziemy mieli też możliwości wsparcia studentów i młodzieży. Dzięki zmianie siedziby zyskamy dodatkową przestrzeń, a warunki będą niemalże jak w pracowniach laboratoryjnych. Wiemy, że trzeba wesprzeć polskie szkolnictwo zawodowe. Taki zawód jak ślusarz wydaje się mało atrakcyjny i to już z samej nazwy. Jeżeli jednak wskażemy, że to jest mechanik precyzyjny, który na detalu wielkości metra wyprowadza płaskość w mikronach, gdzie temperatura i padające promienie słoneczne mają znaczenie, a produkuje się dzięki temu ważną część do silników lotniczych, to jest to tworzenie ważnych rzeczy, z których należy być dumnym. Musimy budować świadomość w społeczeństwie, że osoby z wykształceniem technicznym będą miały zawsze pracę.

Jak ocenia Pan te 40 lat istnienia firmy z perspektywy czasu i wielopokoleniowego prowadzenia?

Firma ewoluuje. Zawsze szczyciliśmy się tym, że prowadzimy bezpieczną politykę finansową. Przez większość istnienia ERKO nie braliśmy kredytów na finansowanie działalności, dzięki temu podczas różnych kryzysów gospodarczych, radziliśmy sobie dobrze. Tak się zdarzyło, że zakontraktowaliśmy budowę nowej fabryki w czasie apogeum COVID-19, gdzie wszyscy zamrażali finanse i zastanawiali się, co dalej będzie. Podjęliśmy decyzję, że jest to dobry moment, bo kryzys nie będzie trwał wiecznie. Rzeczywiście, udało nam się pozyskać firmę, która buduje naszą inwestycję w dobrej cenie. Była to trudna decyzja, bo wiele położyliśmy na szali. W spółce komandytowej jako jej właściciele ryzykujemy własnym majątkiem. Dlatego strategia rozwoju jest taka, aby się nie dać konkurencji. Rywalizujemy z firmami z ogromnym kapitałem, także amerykańskim. Przez to, że jesteśmy blisko klienta, uważnie go słuchamy i jesteśmy elastyczni, to udaje nam się w trudnych czasach wygrywać. Jesteśmy firmą z polskim kapitałem, dobrym pracodawcą dla naszych pracowników, a nasze podatki zostają w Polsce. Do współpracy przy tej inwestycji zapraszaliśmy także polskich producentów, bo chcemy się wspierać wzajemnie w kraju.

Trudne momenty przechodzimy łatwiej dzięki zaangażowaniu zespołu. Jak w każdej dużej organizacji jest grupa osób zaangażowanych i część, która przychodzi po prostu do pracy. Tych ostatnich jest coraz mniej. Staramy się co roku doceniać ludzi, wyróżniając tych, którzy w ERKO pracują po 10, 20 lat. Ostatnio doceniliśmy osoby, które pracują nawet 30 lat. Są też pracownicy, którzy przeżyli wszystkie etapy rozwoju firmy: od zakładu rzemieślniczego, aż po obecną inwestycję. Ten zespół ludzi jest kluczem do sukcesu. To nie prezesi i szefowie, ale zaangażowani pracownicy, którzy dostrzegają zagrożenie wcześniej i potrafią je zdefiniować, pozwalają być na nie przygotowanym, kiedy już się pojawi. Przeżyliśmy socjalizm, czysty kapitalizm, różne kryzysy na rynku, teraz jest trudna sytuacja w Ukrainie, z którą też sobie poradzimy i będziemy dalej się rozwijać stając się lepszą organizacją.

Chcesz być na bieżąco? Zapisz się do naszego newslettera!